《勇闖資料科學汪洋》資料科學職涯分享 (2)｜職場角色扮演體驗
『請問我加入這個團隊後，會有前輩帶我/會需要帶人嗎？』你對這句話感到熟悉嗎？我曾經在求職時問過這問題，也曾經在擔任面試官時被問過一樣的問題。只要不是一人團隊，合作就成了勢在必行的考驗。
同樣的一個人，在不一樣的團隊或是任務上，可能有不一樣的角色定位。如何當好領導者 (leader) 或追隨者 (follower) 成為和他人合作時必要的知識。讓我們從理論及實際經驗來聊聊情境式領導吧！
一、概念｜情境式領導
二、解析｜互動模式
三、使用｜如何正確運用互動模式
四、建構｜環境的前置打造
五、投射｜實際經驗談
六、結語｜對角色的重新理解
概念｜情境式領導
情境式領導理論在 1969 年被 Dr. Paul Hersey and Dr. Ken Blanchard 提出至今已逾半世紀了，用「情境式領導」便可搜尋到很大量的資源，在此就不整理原文的說法了。簡言之，該理論是描述在不同情境下，領導者和追隨者會透過不同的手法以達成最適切的合作體驗。
角色是隨著組織規劃或任務而相對定位的。以軟體產品為例，tech team lead 對於 team member 在技術任務上是領導者，但在產品團隊裡，對於 product owner 而言他卻是追隨者。這套理論體系的核心是「隨情境而採取最適宜的互動模式，將影響力效能最大化，並順利幫助追隨者完成任務。」
解析｜互動模式
原本理論中是用情境描述不同情況，不過我用互動模式來替換這個詞，讓大家在理解領導者與追隨者兩者互動時脫離「主從」或是「上下關係」。
依照追隨者的能力與意願/信心，可將兩者互動的環境切為四個象限。按照軸向說明如下：
- 橫軸
表述追隨者技巧、本領的能力。
指導者的對應行為則是指導，包含確立方向、資源安排、控管進度、提示做法等。 - 縱軸
可統合理解為描述追隨者的意願和信心，也就是心理狀態的動機。
指導者的對應行為則是支持，描述的是心靈支援的部分，包含討論、鼓勵傾聽、回饋等。
以下是四種互動模式的說明：
- 情境一｜追隨者的能力低但動機高 ➝ 『領導者說，領導者決定』
此時領導者應該採用指示型領導風格。也就是在互動時，直接地指導和提示，也盡可能地明確決定出執行的方向。 - 情境二｜追隨者的能力低且動機低 ➝ 『一起討論，領導者決定』
此時領導者應該採用教練型領導風格。仍然需要指導和提示，但多了相互討論及解釋、說服的環節，釐清事實並讓追隨者信服，並給予鼓勵以彌補追隨者動機低的劣勢。 - 情境三｜追隨者的能力高但動機低 ➝ 『一起討論，追隨者決定』
此時領導者應該採用參與型領導風格。維持相互討論的方式並持續鼓勵追隨者。但領導者要退後一步，讓追隨者當責，學習不逃避責任。 - 情境四｜追隨者的能力高且動機高 ➝『追隨者說，追隨者決定』
此時領導者應該採用授權型領導風格。追隨者的能力與動機都充足，領導者可以放心交付任務，只需要適當的觀察確保成效即可。
使用｜如何正確運用互動模式
從情境式領導中，我們不再著重調整領導者個人風格，而改關注領導者與追隨者的互動環境與模式。相信這四種互動模式從圖片搭配文字不難理解。但這樣的理論框架實際上容易執行嗎？最困難的不是『選對風格』而是『正確判斷情境』。領導者必須依據追隨者在特定任務下的能力與動機，選用適當的互動模式。
且看步驟分解：
- 診斷能力｜從空間中垂直的剖一刀軸線以確立當責者。軸線以右表示追隨者的能力低時由領導者當責；軸線以左表示追隨者能力高時由追隨者當責。但如何判斷能力高低？注意，領導者診斷追隨者能力時是針對任務而不對個人，要盡力避免這個誤區。
- 判斷動機｜這是分辨情境的第二刀，橫著剖出一條軸線。軸線以上表示動機低，雙方需要多些討論，且領導者要給追隨者多些鼓勵。
- 選用互動模式｜根據前兩條軸線確認追隨者狀況後，按照上述互動模式運行即可。
以上三個步驟影響成效最鉅的會是第一步，當領導者認為追隨者在此任務上屬於能力低者，而追隨者不這麼認為時，就會出現「掣肘」的情況。追隨者在任務進行上覺得處處受到牽制，無法自由發揮。而在追隨者的能力被領導者高估時，追隨者則會覺得領導者沒有適時給予指導和提示，進行任務時超乎預期的困難。
動機的判斷則影響次之。追隨者的動機被領導者高估時，會讓互動中缺少必要討論及說服的過程，也會讓追隨者感到缺乏鼓勵。這個心靈層面的正確判別會是雙方合作關係能否更上層樓的要素。
建構｜環境的前置打造
讀者們帶入自己遇到的情況，搭配以上逐項解析後，應能順利理解情境式領導的框架及運用方式了。在此，我想再次強調在運作上「相對」的重要性。除了領導者與追隨者是相對（且成對）的存在，在能力與動機的判斷上，也應該採取「相對」的標準。
能力高低與動機高低，比較難用客觀的角度一概論之，需要與其它的任務比對才能做出適合地判斷。因此，要扮演好領導者的角色，確實需要不斷地累積經驗，並嘗試把過去指導過的案例轉化為一把能與追隨者共享刻度的尺。
不過進入情境式領導的步驟前，應該要審視有沒有充足的環境條件，讓合作的雙方認同彼此的角色？也就是說，依照能力高低判斷當責者，或按照動機強弱規劃適當討論，都必須建基於領導者與追隨者互相核可彼此的身份，這遊戲才玩得下去。
投射｜實際經驗談
光從描述可能有點難下嚥，不如套用我擔任台大女棒教練的經驗來看看吧！
我在 2019 年以前，曾不時地用友情贊助的模式給予球隊建議或指導但成效有限。除了指導不夠有系統外，沒能確立領導者與追隨者的夥伴關係也是一大主因。最終決定以教練身份接下球隊訓練職責，確實是為了站在更合宜的位置，認真地用自己對棒球的理念與知識來打造球隊。（故事詳見：第一集【遇見新的我】）
但僅有名義上的確立是不夠的，還需要更多實質的作為才能創造角色認同。例如球隊指導老師向隊員正式地佈達教練團籌組的訊息，或是我以教練的身份作出訓練期程的規劃，都是強化彼此關係認同的方式之一。（故事詳見：第二集【地獄夏令營】）
從這個經驗可以看出，要順利玩好「情境式領導」的遊戲，無論是領導者或追隨者，得先確保遊戲的環境已經安裝完成。若你順利進入遊戲了，我也提供遊戲中一些可能的真實案例，例如第六集【困局之谷】提到的訓練歧見，就是太急著把任務從情境二拉到情境三的寫照。第二集【地獄夏令營】中提到的「碎餅式教學」則可用作情境一的互動參考。
結語｜對角色的重新理解
最後彙整我對職場角色扮演體驗的新理解吧！
- 指導者和追隨者是「夥伴關係」不是「主從關係」。區分當責者不是為了咎責，而是讓夥伴各自順利發揮不相互牽絆。
- 以前會有「某個人不會做事」的想法，但更正確地理解是，這個追隨者在某任務上能力不足，需要明確的指導和提示。
- 以前會有「某個人不會帶人」的想法，但更正確地理解是，領導者在這個任務上採用的互動模式不適當，需要調整。
感謝現職公司提供了學習機會，論述清晰的 Kelvin 哥用有趣的例證讓看似生硬的理論變得更引人深思了。也期望我前述的解釋能讓讀者有不一樣的體悟和想法，至少能帶走「評價是對任務而不是對人」這樣的基本概念。
